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經濟復蘇下的戰略管理創新 往往伴隨著企業轉型
點擊次數：342 發布時間：2010-5-19
王繼承每一輪經濟危機和經濟復蘇的過程，具有頑強生命力的企業，無一不是經歷了正確的戰略調整，而企業在戰略決策、戰略選擇和管理中暴露的問題，促使中國企業在轉型的同時，積極進行戰略管理創新，這是競爭獲勝的關鍵，更是核心競爭力的來源。
創新的驅動力，來自于市場、消費者的新需求，來自于企業自身做大做強的強烈愿望，身處不同行業，不同發展階段的企業，所選擇的創新層級各不相同，有戰略決策機制的改革，有戰略管理層次的規范，有對戰略模式的選擇等等，創新讓企業的戰略決策制定變得更加和科學，適應企業的規模化擴張，避免以交學費的方式走不必要的彎路。根據《人》的深入調查和對專家的采訪，中國企業2009～2010年的零度戰略管理創新，主要有以下幾種形式——
產業轉型與商業模式創新相結合產業的發展升級形成一個新的大市場，往往伴隨著商業模式的創新，在某一階段（技術或市場）的產業鼎盛時期建立起來的優勢商業模式，可能成為下一階段產業升級時的障礙。能否結合商業模式的創新，突破產業升級困局，是取得成功的重要因素。
萬科在戰略發展上經過了專業化、精細化和產業化等階段，不同階段的戰略升級和商業模式轉型都緊密結合，包括目標規模、經營領域、經營理念、股權結構、兼并收購等。2009年，萬科將產業化住宅作為重點發展方向，設計各種住宅構件并進行規模化預制，為實現房地產從建造向制造轉變升級做準備，并認為這是房地產行業下一輪洗牌的重要趨勢。
內生式增長轉向產業鏈并購幾年前許多企業的戰略開始向產業鏈的上下游延伸，經濟危機后，中國企業資金和實力崛起，做大做強的愿望，需要將觸角伸上產業鏈的每一個環節，取得規模效應，尋找新的利潤增長點，或是通過整合全產業鏈，達到控制話語權、定價權的目的，或是以全產業鏈分散風險。
2009年，貝因美涵蓋了從嬰兒奶粉到服裝的嬰童產業鏈。云天化以磷肥、氮肥為主要業務，積極打造“磷”產業鏈。通過多渠道、低成本的大規模融資能力以及在政府方面的*的資源獲取能力，先后通過并購重慶復合材料公司股權進入玻纖行業，收購紅河磷肥廠進入磷復肥產業，通過采取行業整合資本運作等將云南鹽化股份、云南三環化工等一大批企業納入，使云天化從單一的氮肥生產企業，發展到以化肥為主，進入有機化工、玻纖新材料、鹽及鹽化工、磷礦采選及磷化工等五大相關產業。
從本土整合邁向整合中國企業出海，目的不僅僅放在貿易，對技術和資源的渴求，迫使中國企業不斷以兼并收購的方式擴充實力。整合的一個重要方面是制定和完成化戰略，從戰略的高度去布局，從而達到掌控資源，獲得發展的目的。化整合戰略的重點從貿易轉向了資源整合，技術、資源、資本以及各業務組件，放在范圍內考量組合，將帶來一家公司整個運營模式的轉變，可能會波及組織內的所有功能。
吉利汽車收購通用沃爾沃品牌，向產業鏈延伸，并獲得相應的*生產經驗和品牌優勢；中石油、寶鋼等通過購買國外的礦產資源，向產業鏈上游延伸；海信2009年將“走出去”戰略作為“相關多元化、差異化戰略和產業發展”三大基本經營思想之一。海信化經營戰略可概括為“三駕馬車拉動，兩大平臺支撐”，即拉動ODM行業大客戶、海外品牌基地和新市場、新業務發展，著力打造運作的商務平臺和嚴格規范的管理平臺。
個人經驗決策轉向組織體系決策企業戰略決策主要有三種方式：一是集思廣益式的民主決策流程。主要針對的是公司的總體戰略規劃層次的戰略制定。二是企業家精神式決策。即依靠企業家敏銳的市場直覺及幾個核心的快速決策而獲得市場先機及競爭優勢。三是科學嚴謹的重點項目決策流程，包括發現機會及可行性分析、可行性分析報告、專家評審、立項評審、立項等。無論哪種決策方式，都有可能成功，但是，*依賴企業家個人經驗決策的失敗率較高，根源并不在于做決定的是一個人還是一個群體，而是在支持決策的論據是否客觀，有組織體系的決策是建立在充分調查研究基礎之上的，能為決策提供全面充分的論據。
在戰略決策方面，用友、新希望、振華重工等都表現出了由個人經驗決策轉向有組織體系的決策，特別是新希望集團，圍繞董事會，自事業部開始，各層級均有輔助決策的研究機構，當一個子公司進行戰略決策時，自下而上進行調研與數據的整理，層級匯報，形成戰略研究的科學體系。
從業務牽引轉向戰略牽引對于許多制造型、加工型企業來說，以銷定產或根據業務發展自然規模來決定企業的發展目標，對內限制了企業在運營管理、研發等關鍵環節的提升，同時遏制企業擴張或轉型沖動。越來越多的企業戰略模式轉向戰略牽引，包括兩個部分，一是建立適合企業發展階段的正確戰略，二是要在總體戰略和各個條線的策略之間，在戰略目標與年度經營目標，甚至單個運營周期的目標之間建立起。
中國電科利用戰略牽引機制，明確了實現二次騰飛的基本原則、轉型升級的具體內容、二次騰飛的具體目標。到2015年，形成優勢的公共安全經絡、交通經絡、能源經絡、基礎經絡、*裝備制造業、新能源、通信和網絡、軟件和現代信息服務業等八大支柱產業板塊。
既注重戰略管理層次，又注重子戰略的落實實現企業戰略決策，要有完善的決策體系、嚴格的決策管理、*的決策方法等等，缺少一環或三者不統一匹配，則戰略容易成為一紙空文。尤其是大企業和集團沒有決策體系的運轉，就不可能順利發展。
海信的戰略管理體系包含四個關鍵要素：戰略分析，即了解組織所處的環境和相對競爭地位；戰略選擇，即戰略制定、評價和選擇；戰略實施，即采取執行措施發揮戰略作用；戰略評價和調整，即檢驗戰略的有效性。海信戰略管理體系的具體職能，包括戰略情報與研究、戰略組織與控制等。基于對愿景和使命的認識，海信長期以來堅持相關多元化戰略。
從剛性戰略轉向彈性戰略戰略管理專家、清華大學經濟管理學院教授金占明認為，經濟危機前，一些企業的戰略決策強調剛性的銷售額、利潤指標，并層層分解下達，在平穩市場環境下計劃管理方式，在危機面前，沒有轉向的余地。危機需要企業將戰略的著眼點從剛性的數量指標制定，轉向有彈性的機制，定性比定量重要，思維模式比具體的行動更重要，使得企業在面對自身資源分配時，隨著戰略管理彈性使用，留有余地應對不可測的風險。而在這方面，中國企業還要進行不懈的努力。
王繼承系*企業研究所副研究員
創新的驅動力，來自于市場、消費者的新需求，來自于企業自身做大做強的強烈愿望，身處不同行業，不同發展階段的企業，所選擇的創新層級各不相同，有戰略決策機制的改革，有戰略管理層次的規范，有對戰略模式的選擇等等，創新讓企業的戰略決策制定變得更加和科學，適應企業的規模化擴張，避免以交學費的方式走不必要的彎路。根據《人》的深入調查和對專家的采訪，中國企業2009～2010年的零度戰略管理創新，主要有以下幾種形式——
產業轉型與商業模式創新相結合產業的發展升級形成一個新的大市場，往往伴隨著商業模式的創新，在某一階段（技術或市場）的產業鼎盛時期建立起來的優勢商業模式，可能成為下一階段產業升級時的障礙。能否結合商業模式的創新，突破產業升級困局，是取得成功的重要因素。
萬科在戰略發展上經過了專業化、精細化和產業化等階段，不同階段的戰略升級和商業模式轉型都緊密結合，包括目標規模、經營領域、經營理念、股權結構、兼并收購等。2009年，萬科將產業化住宅作為重點發展方向，設計各種住宅構件并進行規模化預制，為實現房地產從建造向制造轉變升級做準備，并認為這是房地產行業下一輪洗牌的重要趨勢。
內生式增長轉向產業鏈并購幾年前許多企業的戰略開始向產業鏈的上下游延伸，經濟危機后，中國企業資金和實力崛起，做大做強的愿望，需要將觸角伸上產業鏈的每一個環節，取得規模效應，尋找新的利潤增長點，或是通過整合全產業鏈，達到控制話語權、定價權的目的，或是以全產業鏈分散風險。
2009年，貝因美涵蓋了從嬰兒奶粉到服裝的嬰童產業鏈。云天化以磷肥、氮肥為主要業務，積極打造“磷”產業鏈。通過多渠道、低成本的大規模融資能力以及在政府方面的*的資源獲取能力，先后通過并購重慶復合材料公司股權進入玻纖行業，收購紅河磷肥廠進入磷復肥產業，通過采取行業整合資本運作等將云南鹽化股份、云南三環化工等一大批企業納入，使云天化從單一的氮肥生產企業，發展到以化肥為主，進入有機化工、玻纖新材料、鹽及鹽化工、磷礦采選及磷化工等五大相關產業。
從本土整合邁向整合中國企業出海，目的不僅僅放在貿易，對技術和資源的渴求，迫使中國企業不斷以兼并收購的方式擴充實力。整合的一個重要方面是制定和完成化戰略，從戰略的高度去布局，從而達到掌控資源，獲得發展的目的。化整合戰略的重點從貿易轉向了資源整合，技術、資源、資本以及各業務組件，放在范圍內考量組合，將帶來一家公司整個運營模式的轉變，可能會波及組織內的所有功能。
吉利汽車收購通用沃爾沃品牌，向產業鏈延伸，并獲得相應的*生產經驗和品牌優勢；中石油、寶鋼等通過購買國外的礦產資源，向產業鏈上游延伸；海信2009年將“走出去”戰略作為“相關多元化、差異化戰略和產業發展”三大基本經營思想之一。海信化經營戰略可概括為“三駕馬車拉動，兩大平臺支撐”，即拉動ODM行業大客戶、海外品牌基地和新市場、新業務發展，著力打造運作的商務平臺和嚴格規范的管理平臺。
個人經驗決策轉向組織體系決策企業戰略決策主要有三種方式：一是集思廣益式的民主決策流程。主要針對的是公司的總體戰略規劃層次的戰略制定。二是企業家精神式決策。即依靠企業家敏銳的市場直覺及幾個核心的快速決策而獲得市場先機及競爭優勢。三是科學嚴謹的重點項目決策流程，包括發現機會及可行性分析、可行性分析報告、專家評審、立項評審、立項等。無論哪種決策方式，都有可能成功，但是，*依賴企業家個人經驗決策的失敗率較高，根源并不在于做決定的是一個人還是一個群體，而是在支持決策的論據是否客觀，有組織體系的決策是建立在充分調查研究基礎之上的，能為決策提供全面充分的論據。
在戰略決策方面，用友、新希望、振華重工等都表現出了由個人經驗決策轉向有組織體系的決策，特別是新希望集團，圍繞董事會，自事業部開始，各層級均有輔助決策的研究機構，當一個子公司進行戰略決策時，自下而上進行調研與數據的整理，層級匯報，形成戰略研究的科學體系。
從業務牽引轉向戰略牽引對于許多制造型、加工型企業來說，以銷定產或根據業務發展自然規模來決定企業的發展目標，對內限制了企業在運營管理、研發等關鍵環節的提升，同時遏制企業擴張或轉型沖動。越來越多的企業戰略模式轉向戰略牽引，包括兩個部分，一是建立適合企業發展階段的正確戰略，二是要在總體戰略和各個條線的策略之間，在戰略目標與年度經營目標，甚至單個運營周期的目標之間建立起。
中國電科利用戰略牽引機制，明確了實現二次騰飛的基本原則、轉型升級的具體內容、二次騰飛的具體目標。到2015年，形成優勢的公共安全經絡、交通經絡、能源經絡、基礎經絡、*裝備制造業、新能源、通信和網絡、軟件和現代信息服務業等八大支柱產業板塊。
既注重戰略管理層次，又注重子戰略的落實實現企業戰略決策，要有完善的決策體系、嚴格的決策管理、*的決策方法等等，缺少一環或三者不統一匹配，則戰略容易成為一紙空文。尤其是大企業和集團沒有決策體系的運轉，就不可能順利發展。
海信的戰略管理體系包含四個關鍵要素：戰略分析，即了解組織所處的環境和相對競爭地位；戰略選擇，即戰略制定、評價和選擇；戰略實施，即采取執行措施發揮戰略作用；戰略評價和調整，即檢驗戰略的有效性。海信戰略管理體系的具體職能，包括戰略情報與研究、戰略組織與控制等。基于對愿景和使命的認識，海信長期以來堅持相關多元化戰略。
從剛性戰略轉向彈性戰略戰略管理專家、清華大學經濟管理學院教授金占明認為，經濟危機前，一些企業的戰略決策強調剛性的銷售額、利潤指標，并層層分解下達，在平穩市場環境下計劃管理方式，在危機面前，沒有轉向的余地。危機需要企業將戰略的著眼點從剛性的數量指標制定，轉向有彈性的機制，定性比定量重要，思維模式比具體的行動更重要，使得企業在面對自身資源分配時，隨著戰略管理彈性使用，留有余地應對不可測的風險。而在這方面，中國企業還要進行不懈的努力。
王繼承系*企業研究所副研究員